Alejandro Cantero

HACIA UNA NUEVA VISIÓN DE LA ESTRATEGIA.

“Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo ( más ligero, más sencillo, virtual, modular, etc. ), no se ha pedido también un paradigma de una nueva estrategia.” (Hamel y Prahalad)

Actualmente, la forma que tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse. La competencia es dura, y lo va a ser todavía más: “Competir para el futuro de los mercados es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo: delimitar el nuevo espacio competitivo”.

Hamel y Prahalad consideran que hay que crear e incluso reinventar el futuro:
“Crear el futuro es un reto mayor que jugar a dar alcance a los demás, en el sentido de que tenemos que crear nuestro propio mapa de carreteras. El objetivo no es simplemente tomar como punto de partida los productos y procesos del competidor e imitar sus métodos, sino tener un punto de vista independiente sobre las futuras oportunidades y sobre la manera de explotarlas... ¿Por qué unas empresas parece que poseen un radar que les permite ver el horizonte, mientras que otras parecen ir caminando hacia atrás hacia el futuro?”.

Según estos gurús del Management, todo esto se lograría a través a través de 4 pilares:

“Estas cuatro cosas llevan implícita una visión de la estrategia muy diferente de la que existe en muchas empresas. Es una visión de la estrategia que reconoce que una empresa debe desaprender una gran parte de su pasado para poder encontrar el futuro. Es una estrategia que reconoce que no es suficiente colocar a la empresa en una posición óptima dentro de los mercados existentes; el reto consiste en traspasar la  niebla de la incertidumbre e imaginar de antemano cuál será el paradero  de los mercados del futuro”.

“Es una visión de la estrategia que reconoce que las empresas no sólo compiten dentro de los límites de los sectores existentes, sino que compiten para configurar la estructura de los futuros sectores. Es una visión de la estrategia que reconoce que la competencia por el liderazgo de las competencias esenciales precede a la competencia por el liderazgo en los productos y que concibe la empresa como una cartera de competencias, así como una cartera de negocios”.

Así, los autores de “Compitiendo por el futuro”, plantean que debemos de

“Una empresa que conduce mirando por el espejo retrovisor tarde o temprano chocará contra un muro de ladrillos. El objetivo de hacer evidente ese muro a los empleados no es crear ansiedad. La ansiedad inmoviliza. El objetivo es hacerles sentir que es urgente hacer algo. La ansiedad es el resultado de una sensación de impotencia, cuando todo el mundo se da cuenta de que lo que está haciendo la empresa es demasiado poco, demasiado tardío, y de que no hay manera de evitar un golpe espectacular. Hay una urgencia cuando todo el mundo sabe que hay  un muro, pero que ese muro está suficientemente lejos para que aún haya tiempo para girar el volante y evitar el golpe. Es responsabilidad de los altos directivos asegurarse de que siempre parece que el muro está algo más cerca de lo que está en realidad”.

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